Executivo de fora na empresa familiar: quando trazer

A decisão de trazer um executivo de fora para dirigir a empresa da família raramente chega como estratégia. Ela chega como cansaço. O dono está com sessenta e poucos anos, não consegue tirar duas semanas de férias sem que algo pare, o filho que trabalha na empresa ainda não está pronto — ou está pronto para outra coisa — e o negócio ficou grande demais para caber numa cabeça só. Então alguém sugere contratar um profissional de mercado, e a sala fica em silêncio, porque soa como entregar a casa.

Este artigo trata dessa decisão com a frieza que ela merece: qual mito atrapalha o julgamento do dono, quais são os quatro gatilhos que realmente indicam o momento, o que um caso brasileiro público ensina sobre fazer isso bem, as cinco condições sem as quais a contratação fracassa, e o erro que mata a maioria dessas experiências no primeiro ano.

Primeiro, tire o pânico da mesa

Quase todo dono já ouviu que "70% das empresas familiares morrem na segunda geração" ou alguma variação de 30/13/3. É o número mais repetido do setor, e ele não é o que se pensa que é.

A origem é um estudo de John Ward, da Kellogg School da Northwestern University, publicado em 1987 no livro Keeping the Family Business Healthy. A equipe acompanhou 200 fabricantes do estado de Illinois, sorteados a partir de listas anuais publicadas entre 1924 e 1984. O achado real foi: 20% ainda sobreviviam como empresa independente com o mesmo nome, e, desses, 13% continuavam pertencendo à mesma família. Ward apresentou o dado como "apenas 13% dos negócios familiares bem-sucedidos duram três gerações".

Duas coisas seguem daí. A primeira é que os números 30/13/3 que circulam em apresentações são repetição distorcida do original. A segunda, mais importante, é que se trata de fabricantes de uma região dos Estados Unidos que atravessaram a Grande Depressão — extrapolar isso para todos os negócios familiares, de todos os setores, em todas as geografias e em qualquer época é um salto que o próprio dado não sustenta.

Empresa familiar não morre por ser familiar. Morre por decidir tarde — e o pânico estatístico é uma das razões pelas quais se decide tarde e mal.

Por que isso importa aqui? Porque o dono que decide sob pânico contrata errado. Ele busca um salvador em vez de um gestor, paga o que não deve, promete o que não pode e entrega uma autoridade que não estava preparado para entregar. A decisão sobre um executivo de fora precisa ser tomada por diagnóstico, não por medo.

Fontes: John L. Ward, Keeping the Family Business Healthy, Jossey-Bass, 1987 (Kellogg School of Management, Northwestern University), estudo de 200 fabricantes de Illinois listados entre 1924 e 1984. Sobre a distorção das estatísticas de sobrevivência, ver Family Business Magazine, "A critical look at 'survival' statistics".

Os quatro gatilhos reais

Não existe idade nem faturamento que determine o momento. Existem quatro situações, e basta uma delas ser verdadeira de forma persistente.

1. A empresa passou do tamanho de uma cabeça

O sinal é objetivo: decisões relevantes esperam pelo dono. Ele viaja e a empresa desacelera. Ele adoece e a empresa para. Não é falha de caráter — é aritmética. Existe um tamanho a partir do qual nenhuma pessoa consegue ser simultaneamente o comercial, o financeiro, o operacional e a memória institucional.

2. Falta uma competência que ninguém na família tem

A empresa precisa entrar no digital, exportar, operar com capital de terceiros, industrializar um processo. É uma competência que não se adquire em dois anos de curso, e o custo de aprender errando é maior que o salário de quem já sabe.

3. O sucessor precisa de tempo — e de um mestre

Este é o gatilho mais subestimado. O herdeiro tem potencial, mas não maturidade nem repertório. O dono já não quer ou já não pode esperar. Um executivo de fora, com mandato explícito de formar o sucessor, compra exatamente o ativo que falta: tempo com supervisão qualificada.

4. O conflito familiar contaminou a gestão

Quando irmãos sócios não conseguem decidir juntos, um gestor neutro pode desbloquear a operação enquanto a governança familiar é reconstruída. É paliativo, não cura — mas é um paliativo que evita que a empresa pague a conta da briga.

O que o caso Magazine Luiza ensina

Há um exemplo brasileiro público e bem documentado que vale mais que uma teoria. Em 2009, Luiza Helena Trajano passou o comando operacional do Magazine Luiza a Marcelo Silva — executivo de carreira, com passagem por Pernambucanas e Bompreço, não pertencente à família — e assumiu a presidência do conselho de administração. Silva conduziu a companhia como presidente executivo pelos anos seguintes. Nos anos anteriores à transição, uma de suas missões declaradas foi preparar Frederico Trajano, filho de Luiza Helena, para o cargo. Frederico assumiu como presidente executivo em 1º de janeiro de 2016, e Marcelo Silva passou a vice-presidente do conselho de administração.

Três decisões estruturais estão embutidas nesse arranjo, e são elas que importam:

A família saiu da gestão, não da propriedade nem do conselho. Luiza Helena não se afastou: mudou de posição. A família manteve a direção estratégica no órgão certo, e liberou a operação para quem tinha o ofício.
O executivo teve mandato explícito — inclusive o de formar o sucessor. Isso transforma a preparação do herdeiro em entregável do contratado, e não em favor pessoal que ele pode ou não fazer.
O retorno da família à gestão foi planejado, não um resgate. A entrada do sucessor aconteceu numa data marcada, com o antecessor permanecendo no conselho — continuidade em vez de ruptura.

Nenhuma família precisa ser o Magazine Luiza para usar essa arquitetura. Ela cabe numa empresa de cento e vinte pessoas: a família na propriedade e no conselho, o ofício na gestão, o sucessor num programa com dono e prazo.

Fontes: Meio & Mensagem, sobre a assunção de Frederico Trajano em 1º de janeiro de 2016 e a ida de Marcelo Silva à vice-presidência do conselho; InfoMoney, sobre a passagem do comando operacional a Marcelo Silva em 2009 e a assunção da presidência do conselho por Luiza Helena Trajano.

As cinco condições

Sem estas cinco, não contrate — adie

A maior parte dos fracassos não é erro de escolha da pessoa. É contratação feita sem as condições que permitiriam a qualquer pessoa ter sucesso:

Um mandato escrito. O que ele deve entregar, em quanto tempo, medido por quais indicadores. Sem isso, ele será avaliado pelo humor da família na reunião de domingo.
Uma alçada real. Até quanto ele decide sozinho, o que precisa de conselho, o que é dos sócios. Autoridade que não está escrita não existe quando é testada.
Um órgão a quem se reportar. Conselho — ainda que enxuto, com três pessoas e reunião mensal. Executivo que se reporta a um dono no corredor não dirige nada.
O dono fora da operação. Não fora da empresa: fora da operação. Ele migra para o conselho, para o relacionamento estratégico, para a marca. Mas sai da linha de comando diária, de verdade.
Um contrato de saída. Prazo, metas, hipóteses de desligamento e custo. Contratar sem desenhar a saída é repetir, com o executivo, o mesmo erro que as sociedades cometem com os sócios.

Ferramenta gratuita

Diagnóstico de Maturidade de Governança

Antes de escolher o executivo, meça se a empresa tem alçada, indicador e rito para que alguém de fora consiga decidir. O resultado vai para o seu e-mail.

Abrir a ferramenta →

O erro que quebra a contratação

É quase sempre o mesmo, e é o quarto item da lista acima: contrata-se o executivo de fora e não se retira o dono da operação. Nos primeiros meses parece funcionar, porque todos estão de boa vontade. Aí vem a primeira decisão dura — demitir um funcionário antigo, cortar um cliente que dá prejuízo, mudar uma prática que o fundador criou — e alguém da equipe atravessa o executivo e vai direto ao dono. O dono, por hábito e por afeto, responde. Nesse instante, e não no dia da demissão, a contratação acabou.

O sinal de alerta é simples de observar e ninguém quer ver: a quem as pessoas vão perguntar quando a resposta é importante? Enquanto a resposta for "ao dono", você não tem um executivo dirigindo a empresa. Você tem um gerente caro com título de presidente — e ele vai embora em dezoito meses, levando a impressão, que a família vai repetir por anos, de que "gente de fora não funciona aqui".

O segundo erro é contratar antes da governança. Sem alçada escrita, sem rito de reunião e sem indicadores acordados, não existe régua — e um executivo sem régua é avaliado por sentimento. Como ele necessariamente contrariará alguém da família em algum momento, o sentimento sempre acaba desfavorável.

Quando — e com quem — tomar essa decisão

A ordem certa é esta, e ela é contraintuitiva: primeiro a governança, depois a pessoa. Antes de abrir qualquer processo seletivo, é preciso ter definido a alçada, o órgão de reporte, os indicadores, o mandato e o papel que o dono passará a ocupar. Empresas que invertem essa ordem contratam três vezes até entender que o problema não era o currículo.

O que eu faço é ler como as decisões realmente andam na sua empresa hoje, dizer com honestidade se o gatilho existe ou se o que falta é outra coisa, desenhar a estrutura de decisão que torna a chegada de um gestor viável — alçada, conselho, indicadores, mandato — e definir com clareza o novo lugar do dono e o programa do sucessor, quando houver um. É o núcleo de Estrutura de Decisão, conectado a Sucessão e Governança Familiar quando há segunda geração no horizonte. O recrutamento é executado por consultoria especializada, e a formalização jurídica — contrato do executivo, atas e eventuais alterações societárias — sai com o advogado do cliente.

Trazer um executivo de fora não é admitir que a família não dá conta. É reconhecer que dirigir uma empresa é um ofício, e que ofício se contrata. A família continua dona, continua decidindo o rumo e continua respondendo pelo legado — só para de ser obrigada a fazer, ela mesma, todo dia, um trabalho que talvez nunca tenha escolhido.