A reforma tributária determinou que o ITCMD — o imposto sobre herança e doação — passe a ser progressivo em todo o país, com alíquota que cresce conforme o valor transmitido. Quem organiza a sucessão em vida escolhe o desenho; quem deixa para o inventário aceita o que sobrar.
Fonte: Emenda Constitucional nº 132/2023, art. 155 — regras estaduais em implantação
Se você não estiver aqui amanhã, ninguém sabe quem assina, quem decide, quem assume.
Sucessão e Governança Familiar deixa decidido e escrito quem assume o quê, com que preparo e em que prazo — e dá à família um lugar próprio para decidir o que é da família, longe da mesa onde se decide a empresa.
Eu avalio capacidade e desenho o caminho. Quem escolhe o sucessor é você — e o método não fabrica justificativa para uma escolha já feita.
Não é escolher um nome nem redigir uma escritura. É a construção das camadas que deixam decidido e escrito quem assume, com que preparo e em que prazo — cada uma entregue por escrito, em vida.
A data. Não "um dia", mas uma data escrita, com o que a antecipa e o que a adia, e o retrato do que o fundador perde e ganha ao sair. Sai como o Cronômetro do Fundador.
A avaliação dos sucessores. Capacidade medida com método — entrevista, evidência real, protocolo anti-viés —, e não com a impressão do pai. Sai como a Avaliação de Sucessor e o Quadro de Prontidão.
A trilha de preparação. Para cada candidato viável: rotação por áreas, um resultado próprio sob responsabilidade real, marcos verificáveis e os critérios de promoção decididos antes da disputa.
A mesa da família e o patrimônio. Um conselho de família e um protocolo próprios, separados da mesa da empresa, e o mapa de decisões patrimoniais — holding, doação, testamento — para levar ao advogado, ao tabelião e ao contador.
Sucessão que não se decide em vida não falha por falta de sucessor. Falha nos pontos em que a decisão foi adiada para quando "der tempo". Abaixo estão eles — não como sintoma a reconhecer, mas como mecanismo, com a causa de cada um.
A empresa não para sem o fundador. Nenhuma ausência, nem de uma semana, acontece sem que alguma decisão fique esperando o retorno dele. A causa não é falta de gente boa; é que o comando nunca foi distribuído por escrito. A consequência é que o maior ativo da empresa — o julgamento do dono — é também o seu ponto único de falha.
Não está escrito quem assume amanhã. Se o fundador não puder assinar amanhã, ninguém sabe ao certo quem assina, quem fala pelos bancos, quem decide. A causa é a transição tratada como assunto de "um dia", nunca de uma data. A consequência é o vácuo de comando se instalando no pior momento possível — o da ausência súbita.
A prontidão do sucessor é impressão, não critério. O herdeiro quer entrar, e o fundador não consegue dizer em voz alta se ele está pronto. A causa é a ausência de um método que separe capacidade de afeto. A consequência é uma escolha que a família contesta depois — porque foi sentida, não demonstrada.
O patrimônio passa pela regra que sobrar. O desenho patrimonial — holding, doação, testamento, ITCMD — nunca foi comparado nem decidido em vida. A causa é um assunto que incomoda e por isso se empurra. A consequência é que, com o ITCMD caminhando para progressivo, quem não escolhe o desenho aceita o que o inventário impuser.
Os quatro têm a mesma raiz: a passagem foi adiada para quando houvesse tempo, e enquanto isso segue escrita em lugar nenhum. Não é falta de sucessor — é a estrutura da sucessão que ainda não foi decidida em vida, e é isso que este trabalho escreve.
Sucessão que não se decide em vida é decidida pelo inventário — e o inventário decide pior, mais caro e mais tarde.
Suceder não é escolher um nome. É escrever uma data, avaliar quem pode assumir com critério — e não com a impressão do pai —, preparar quem for viável e dar à família uma mesa própria, separada da mesa da empresa.
O momento mais delicado da linha é o veredicto “não recomendado”. Quando ele existe, o candidato recebe o documento antes da família, de mim, pessoalmente, com o caminho de redirecionamento digno já desenhado. Um retrato justo o candidato reconhece; uma sentença ele contesta pelo resto da vida.
Ao final, o plano não fica comigo. Fica escrito, com data, com trilha e com a família decidindo por um rito.
Misturar as duas mata a entrega: quem chega em pânico não tem doze meses, e quem chega com horizonte não sustenta noventa dias de intensidade.
A avaliação de sucessor vem cedo, de propósito: nunca se vende doze meses de sucessão sem saber se existe sucessor. Descobrir no quarto mês que não há candidato viável é o pior lugar em que um advisor pode estar.
Quinzenal nas primeiras fases, mensal nas últimas, com duas mesas de família presenciais. Na rota emergencial, o mesmo método se comprime em 90 dias e depois migra para cá.
Onde o fundador está nas fases da sucessão e quais gatilhos da transição já se acenderam. E a pergunta que organiza tudo: qual é a data? Não “um dia”, não “quando ele estiver pronto” — uma data escrita. O cônjuge entra aqui: é quase sempre poder real e quase nunca está na sala.
Duração: 3 semanas · Quem participa: o fundador + o cônjuge.
Cadastro sem julgamento: herdeiros, sócios, executivos de dentro e a hipótese de mercado. Separam-se as três esferas — família, propriedade e gestão — porque confundi-las é a origem de quase todo conflito sucessório.
Duração: 3 semanas · Quem participa: o fundador.
O Mapa de Competências Sucessórias (sete dimensões) aplicado a cada candidato: entrevista estruturada, evidências de desempenho real (não impressão do pai) e leitura de pares. O Protocolo Anti-Viés é obrigatório quando há candidata mulher — e recomendado sempre, porque o viés mais comum não é de gênero, é de ordem de nascimento.
Duração: 4 a 6 semanas · Quem participa: cada candidato, individualmente.
Para cada candidato viável: rotação por áreas, um resultado próprio sob responsabilidade real, exposição a conselho, formação, mentoria externa. Com marcos verificáveis e — a parte que evita a guerra futura — critérios objetivos de promoção decididos antes, quando ninguém ainda disputa a cadeira.
Duração: 4 semanas · Quem participa: fundador + cada sucessor.
Os pilares da governança familiar; o conselho de família (composição, pauta, rito); e o protocolo familiar com suas cláusulas — entrada de familiar, remuneração contra dividendo, cônjuges e agregados, saída, educação da próxima geração. A família toda participa, inclusive quem não trabalha na empresa: quem não é consultado é quem processa.
Duração: 6 semanas · Quem participa: a família, com duas mesas presenciais.
A camada onde eu desenho e explico, e não executo. Holding e seus custos reais; doação com reserva de usufruto; testamento empresarial; seguro como funding da compra e venda de quotas. Para cada decisão, as alternativas e os trade-offs em língua de dono — o que ganha, o que custa, o que trava.
Duração: 4 semanas · Quem participa: fundador (+ cônjuge). Toda afirmação tributária validada em fonte primária.
Instala-se o acompanhamento: Dashboard de Transição, revisão semestral da trilha e gatilhos de replanejamento. E produz-se o entregável que mais salva empresa: o protocolo do que acontece nas primeiras 72 horas se o fundador sair amanhã — obrigatório mesmo na rota programada.
Duração: 2 semanas + acompanhamento semestral · Quem participa: fundador + sucessores.
Rota programada: cerca de 12 meses. Rota emergencial: 90 dias — primeiras 72 horas, comando interino com mandato e prazo, estabilização de bancos, clientes e time, os cem primeiros dias, e a migração para a rota programada. Escopo e valor saem na proposta, depois da Reunião de Diagnóstico. E há uma porta de saída paga dentro do próprio trabalho: ao fim da primeira fase você tem duas coisas que hoje não existem — uma data escrita e o Protocolo de Emergência das primeiras 72 horas (quem assina, quem decide, quem fala com o banco, quem fala com o cliente, o que está em nome de quem) — e pode parar ali, sem dever mais nada. É o documento mais barato de produzir e o que mais rápido tira a empresa do risco de vácuo, mesmo que a trilha completa venha só depois.
A Fase I é contratável sozinha. Você não precisa comprar os doze meses para começar — e, se o que aperta hoje é só o risco de vácuo, talvez nem precise deles. Dá para contratar só a primeira fase, sair com a data escrita e o Protocolo de Emergência, e decidir depois se existe sucessor a preparar e se a trilha completa faz sentido. Se decidir seguir, o que já foi pago entra no valor do trabalho completo. Os dois valores saem na mesma proposta.
O que fica não é um laudo. São os documentos que decidem, em vida, o que o inventário decidiria pior.
A data-alvo escrita, os gatilhos já ativos e o retrato honesto do que o fundador perde e ganha ao sair.
As três esferas — família, propriedade, gestão — desenhadas, com quem ocupa cada uma hoje.
Um documento confidencial por candidato e o quadro consolidado: pronto, em desenvolvimento com o gap nomeado, ou não recomendado.
O caminho de cada sucessor viável, com marcos verificáveis, e os critérios de promoção decididos antes da disputa.
A mesa própria da família: entrada de familiar, remuneração, cônjuges, saída, educação da próxima geração.
O mapa de decisões patrimoniais para levar ao advogado, ao tabelião e ao contador — e o protocolo das 72 horas que tapa o vácuo se o fundador sair amanhã.
Nota de escopo: este é um trabalho de estruturação e advisory empresarial. O desenho, a condução e a implantação são meus; a execução formal-jurídica — registro de atos, instrumentos e medidas perante órgãos e tribunais — é realizada por advogado, o seu ou um parceiro de confiança, sob a mesma leitura e a mesma condução.
Vinte anos dentro das mesas em que sociedades se formam, se financiam e às vezes se desfazem — e, desde 2016, do outro lado da mesa: como dono. Em 2022 fundou um grupo de empresas de importação; hoje conduz empresas no Brasil e nos Estados Unidos.
O método que está nesta página não veio de sala de aula. Foi aplicado e testado na própria operação — sócios, acordo, governança, contratos, despesas, comercial, tecnologia — antes de virar programa e antes de virar serviço.
Entre uma coisa e outra, serviu como Engenheiro de Combate no Exército dos Estados Unidos, com dispensa honrosa. Foi lá que aprendeu que estrutura não é burocracia: é o que faz um grupo funcionar quando o plano dá errado.
Nem toda empresa precisa do nível mais alto. Escolha pelo tempo que você tem e pelo tamanho do que está em jogo — não pelo preço.
Você entende o problema e aplica no seu ritmo, com as ferramentas prontas. Serve para quem tem tempo e quer dominar o assunto antes de contratar qualquer coisa.
Seis meses, 24 encontros semanais em turma de até 15 donos. Você estrutura a sua empresa com condução, semana a semana — e sai com os documentos feitos.
A data, a avaliação dos sucessores, a trilha e a mesa da família conduzidas na sua empresa. É este o serviço desta página.
Porque eles instrumentalizam e apuram o que você já decidiu — a escritura, a holding, o ITCMD. O que vem antes disso — quem assume, com que preparo, em que prazo, e qual desenho patrimonial se compara ao outro — não é função deles. É esse trabalho anterior que acontece aqui, e ele faz você chegar ao advogado e ao contador sabendo o que quer — que é exatamente onde você perde dinheiro hoje.
Não. O método avalia capacidade; ele não fabrica um laudo para uma escolha já feita. Se o que você quer é a chancela de uma decisão tomada, esse não é o serviço — e digo isso na primeira conversa. A chancela é justamente o que se contesta no dia seguinte à sua morte. Um retrato justo protege o sucessor; uma sentença encomendada o expõe.
Melhor descobrir agora do que no quarto mês — por isso a avaliação vem cedo, de propósito. Se nenhum candidato está pronto, o próprio trabalho aponta o gap de cada um e o caminho: desenvolver quem tem base, buscar um executivo de mercado para a transição, ou preparar a empresa para uma venda futura. Não saber é o único cenário que não serve a ninguém.
Quase sempre, sim — porque o cônjuge ou a matriarca costuma ser o poder real e quase nunca está na sala. Se essa pessoa fica deliberadamente de fora, o plano não sobrevive ao primeiro teste. Não é formalidade: é a diferença entre um plano que a família cumpre e um papel que ela ignora no primeiro atrito.
Então o alinhamento societário e a compra e venda de quotas vêm antes da sucessão familiar — é a ponte com o serviço de Alinhamento e Governança Societária. Estruturar a passagem da família sem antes acertar o que acontece com os sócios de fora é escrever o conflito da próxima geração. Na Reunião de Diagnóstico eu digo em que ordem os dois trabalhos entram.
Não. A minha PJ é empresária: o que se vende é estruturação e advisory de governança. Eu desenho o mapa de decisões e explico os trade-offs; a escritura, o testamento, a constituição da holding, o cálculo e o recolhimento do ITCMD e o inventário são de advogado, tabelião e contador. Toda afirmação tributária passa por validação em fonte primária antes de ir para o papel.
Não há preço de tabela: depende da rota (programada ou emergencial), do número de candidatos e do tamanho do patrimônio a organizar. O valor sai na proposta, depois da Reunião de Diagnóstico. A conta do outro lado é o inventário: ele decide pior, custa mais em imposto e honorário, e chega quando você já não pode corrigir nada.
A Reunião de Diagnóstico é a porta de todo trabalho: gratuita, por vídeo, com o seu caso na mesa. É dela que sai a primeira leitura — e é só depois dela que existe proposta.
Gratuita. Sem envio de documento. Sem roteiro de venda.
Pedro D. Miranda atua em estruturação e advisory empresarial: diagnóstico, desenho e condução, com o fundador e a família decidindo cada peça. Os atos de registro, notariais e a apuração tributária são realizados por advogado, tabelião e contador.
