Em 2025, 2.466 empresas brasileiras entraram em recuperação judicial — o maior número desde 2012. O setor que mais pediu não foi o mais frágil: foi o agronegócio, que vinha de anos de safra recorde.
Fonte: Serasa Experian, Indicador de Recuperações Judiciais, jan/2026
Quase nenhuma quebrou por falta de venda. Quebraram porque foram tocadas, até o fim, do jeito que funcionava quando eram três vezes menores.
Reestruturação Empresarial é a leitura e a reconstrução da estrutura interna da empresa — sociedade, governança, decisão, contratos, custo e time — recalibrada para o porte que ela já tem e conduzida sobre a sua operação real. Com prazo para terminar e um objetivo definido: o resultado deixar de depender da sua presença.
A decisão é sua em todas as etapas. O meu trabalho é estruturar — não assumir.
Não é diagnóstico de relatório nem curso de método. É a reconstrução das quatro camadas que fazem uma empresa decidir, registrar e pagar sem depender da memória do dono — conduzida sobre a sua operação real, com um entregável ao fim de cada etapa.
Sociedade. O que cada sócio espera da empresa, a separação entre o papel de sócio e o de executivo, e a regra do dinheiro entre eles. O que hoje é combinado pelo humor a cada mês passa a ser régua escrita — a base das diretrizes do acordo de sócios.
Governança e decisão. Quem decide o quê, e até que valor. O organograma que existe de fato, a régua de alçadas por valor e por tema, e os critérios de decisão do dono transformados em diretrizes que a empresa aplica sem precisar dele na sala.
Custo, contratos e receita. Cada despesa com um veredicto — cortar, rever, proteger. Cada contrato numa central, com prazo e responsável. Preço e margem em régua, e a leitura de crédito e capital quando houver decisão de investir.
Time e cultura. Quem permanece e em que função, medido por perfil e custo de reposição, e o que é inegociável na casa posto por escrito — o suficiente para a equipe saber por que alguém entra e por que alguém sai.
Empresa não trava porque parou de vender. Trava porque bateu no teto do que a estrutura atual aguenta carregar. Abaixo, o que deixa de funcionar — não como sintoma a reconhecer, mas como mecanismo, com a causa de cada um.
A decisão perde o dono. A empresa contratou gente sem nunca definir quem decide o quê, e até que valor. Sem essa régua, até o que um gerente resolveria em cinco minutos sobe até o fundador. A causa não é competência da equipe; é a ausência de alçada. A consequência é a velocidade da empresa ficar limitada à agenda de uma pessoa.
A sociedade opera sem regra escrita. Quanto cada sócio retira e quanto permanece na empresa é renegociado a cada mês, e não há uma linha definida para o dia em que um deles quiser sair, adoecer ou divergir. A causa é uma sociedade desenhada para os fundadores de origem, não para uma empresa deste porte. A consequência é o maior risco do negócio ser justamente o que não está no papel.
O controle de custo não acompanhou o tamanho. Contratos de fornecimento, aluguel e serviço assinados quando a empresa era menor seguem correndo sem revisão. A causa não é descuido: quando o dono conhecia cada número, o controle cabia na cabeça dele; a operação cresceu além disso e ninguém herdou a conta inteira. A consequência é a margem escoando em linhas que deixaram de ter responsável.
O resultado fica preso à presença do fundador. A operação foi montada em torno do julgamento do dono, não de um processo escrito — então acelera quando ele está e desacelera quando ele sai. A causa é uma estrutura que mora na cabeça de uma pessoa. A consequência é a mais cara: a empresa não é um patrimônio que se vende, é um posto que exige a presença dele todos os dias.
As quatro têm a mesma origem: a empresa cresceu em faturamento e em gente, e a estrutura que decide, registra e paga continuou a de quando ela era bem menor. Não é problema de gestão — é o desenho da estrutura que ficou para trás, e é isso que este trabalho reconstrói.
Reestruturar não é mudar o que a empresa vende. É mudar como ela decide, registra, contrata, paga e cobra — para o resultado parar de depender da sua presença.
Tem data para acabar, e é feito em cima da sua operação real: os seus contratos, o seu organograma, os seus números, os seus sócios. Não é modelo de prateleira adaptado depois.
No fim, a estrutura não sai comigo pela porta. Fica escrita, instalada e rodando na mão do seu time.
O mesmo trabalho serve a dois donos. A leitura de entrada decide qual porta é a real — não a que você declarou ao ligar.
Se o caixa é curto demais — menos de 60 dias sem crédito garantido —, o ofício é outro (turnaround ou recuperação). Nesse caso, eu digo isso na primeira conversa e indico o caminho.
Primeiro quem manda, depois como se decide, então onde está o dinheiro e, por fim, o que faz tudo permanecer. Não se arruma a operação de uma empresa cujos sócios ainda não decidiram quem decide. Cadência quinzenal: semanal não deixa a empresa executar entre as sessões; mensal deixa esfriar.
Reconstrói-se o Painel do Dono de verdade — margem por linha, ponto de equilíbrio e fôlego de caixa em dias — e lê-se a empresa pelas quatro lentes (societária, conflito, sucessória, cultural) mais a econômica. Corta-se o que está perdendo dinheiro à vista e toma-se a decisão mais importante do programa: a ordem. O que se toca no mês 1 e o que espera.
Duração: semanas 1–2 · imersão de 1 dia + 1 sessão · Quem participa: sócios + interlocutor financeiro.
A camada que ninguém quer abrir no meio de uma crise — e que é exatamente por isso que a crise não sai. O que cada sócio quer da empresa e em que horizonte; papel de sócio separado do papel de executivo; e a regra do dinheiro entre sócios (pró-labore, dividendo, reinvestimento) deixa de ser negociação mensal e vira régua. Só os sócios na sala — a franqueza depende disso.
Duração: semanas 3–8 · quinzenal, 2h · Quem participa: só os sócios.
Entre a mesa dos sócios e o chão da operação, a diretriz vira interpretação. Desenha-se o organograma que existe de verdade (com os vácuos expostos), a régua de alçadas por valor e por tema, e os princípios de decisão do dono viram diretrizes escritas — a empresa que decide com a régua dele sem precisar dele.
Duração: semanas 9–14 · quinzenal, 2h · Quem participa: sócios + gestores de 1ª linha.
Só agora se mexe no dinheiro, e a ordem é proposital: cortar custo antes de resolver quem decide não para em pé — em três meses o gasto volta por outra porta. Cada linha de despesa recebe um veredicto (cortar · rever · proteger); contratos entram numa central com prazo e dono; preço e margem deixam de ser achismo; e, havendo necessidade de capital, entra a leitura de crédito e investimento.
Duração: semanas 15–20 · quinzenal, 2h · Quem participa: dono + financeiro + compras + comercial.
Remanejar antes de demitir: perfil × função × custo de reposição, porque demitir é quase sempre a saída mais cara e a primeira lembrada. A mesma matriz passa a orientar a próxima contratação. E os inegociáveis da casa saem do implícito para o escrito — o suficiente para o time saber por que alguém entra e por que alguém sai.
Duração: semanas 21–24 · quinzenal, 2h · Quem participa: dono + lideranças.
Instala-se o que faz tudo sobreviver ao dono: o calendário de reuniões de governança com pauta fixa e indicador, o plano de uma página, e a revisão de 90 dias já marcada na agenda. Fecha-se com o retrato honesto do que mudou, do que ficou aberto e do que precisa ser vigiado.
Duração: semanas 25–26 · imersão de fechamento, 1 dia · Quem participa: a liderança inteira.
Prazo total: 6 meses — doze sessões quinzenais de 2h, mais duas imersões de 1 dia (abertura e fechamento) e um checkpoint mensal de 45 min com o dono. Escopo e valor são definidos na proposta, sempre depois da Reunião de Diagnóstico — porque dependem do tamanho da operação, do número de sócios e de quanto já existe montado. Não há preço de tabela porque não há empresa de tabela.
A Fase I é contratável sozinha. Você não precisa comprar os seis meses para começar. Dá para contratar só a leitura de entrada, receber o Mapa de Entrada — a foto econômica, o fôlego de caixa em dias e a fila de ataque de 90 dias — e decidir depois se o restante faz sentido. Se decidir seguir, o que já foi pago entra no valor do trabalho completo. Os dois valores saem na mesma proposta.
Consultoria entrega diagnóstico. O que fica aqui é aquilo que a sua empresa continua usando na segunda-feira depois que eu saio.
Quem é sócio de quê, com que direito e sob que regra de entrada, saída, impasse e sucessão — escrito em língua de dono, pronto para o seu advogado instrumentalizar.
Quem aprova o quê, até quanto, em qual reunião. É o documento que faz a empresa decidir sem passar por você.
Cargos que existem porque a operação precisa deles — com quem responde a quem, e o que fazer com as funções que só existiam no papel.
Todo contrato vigente localizado, lido, com vencimento, reajuste e cláusula de saída mapeados — e a lista do que renegociar primeiro.
Uma página, semanal: margem, caixa, preço, contas críticas. O que você precisa olhar para saber se a empresa está bem sem abrir dez sistemas.
As reuniões que passam a existir com pauta, dono e periodicidade — inclusive a que ninguém quer fazer quando está tudo bem.
Nota de escopo: este é um trabalho de estruturação e advisory empresarial. O desenho, a condução e a implantação são meus; a execução formal-jurídica — registro de atos, instrumentos e medidas perante órgãos e tribunais — é realizada por advogado, o seu ou um parceiro de confiança, sob a mesma leitura e a mesma condução.
Vinte anos dentro das mesas em que sociedades se formam, se financiam e às vezes se desfazem — e, desde 2016, do outro lado da mesa: como dono. Em 2022 fundou um grupo de empresas de importação; hoje conduz empresas no Brasil e nos Estados Unidos.
O método que está nesta página não veio de sala de aula. Foi aplicado e testado na própria operação — sócios, acordo, governança, contratos, despesas, comercial, tecnologia — antes de virar programa e antes de virar serviço.
Entre uma coisa e outra, serviu como Engenheiro de Combate no Exército dos Estados Unidos, com dispensa honrosa. Foi lá que aprendeu que estrutura não é burocracia: é o que faz um grupo funcionar quando o plano dá errado.
Nem toda empresa precisa do nível mais alto. Escolha pelo tempo que você tem e pelo tamanho do que está em jogo — não pelo preço.
Você entende o problema e aplica no seu ritmo, com as ferramentas prontas. Serve para quem tem tempo e quer dominar o assunto antes de contratar qualquer coisa.
Seis meses, 24 encontros semanais em turma de até 15 donos. Você estrutura a sua empresa com condução, semana a semana — e sai com os documentos feitos.
A leitura, o desenho e a implantação feitos na sua operação, com o seu time, no seu prazo. É este o serviço desta página — e é o caminho de quem não tem seis meses para aprender antes de agir.
Porque eles fazem coisas diferentes desta. O seu advogado redige o que você já decidiu; o seu contador registra o que já aconteceu. Nenhum dos dois tem a função de sentar antes da decisão e desenhar como a sua empresa deve funcionar. É esse trabalho anterior ao documento que acontece aqui — e depois dele o seu advogado tem o que instrumentalizar e o seu contador, o que registrar. Os dois continuam, e podem participar.
Não. Em nenhuma etapa. Eu leio, aponto, desenho as opções e digo qual eu escolheria e por quê — inclusive quando a resposta é desconfortável. Quem decide é você, sempre, e entendendo cada peça. A empresa é sua e continua sendo conduzida por você: o que muda é que ela passa a ter uma estrutura que sustenta as decisões, em vez de depender de você lembrar de tudo.
Quase nunca quer, no começo — porque "mexer na estrutura" soa como acusação. Por isso a primeira fase não propõe nada: ela lê. Sócio nenhum discorda de uma leitura feita com os números da própria empresa na mesa. A conversa muda quando as duas partes veem o mesmo mapa ao mesmo tempo, e é justamente essa conversa que raramente acontece sem alguém de fora conduzindo.
Não há preço de tabela, e não é por mistério: o escopo depende do número de sócios, do tamanho da operação e de quanto já existe montado. O valor é definido na proposta, sempre depois da Reunião de Diagnóstico — nunca antes de eu saber o que a sua empresa precisa. O que dá para dizer com honestidade é a ordem de grandeza da conta do outro lado: um único contrato de fornecimento mal renegociado, ou uma saída de sócio sem regra escrita, costuma custar mais do que o trabalho inteiro.
Não para começar. A Reunião de Diagnóstico é feita sem lição de casa: você aparece e põe o caso na mesa. Documento só entra depois, quando houver trabalho contratado e fizer sentido — e sempre com acordo de confidencialidade assinado antes.
Complica se ninguém separar os três assuntos que na empresa familiar chegam juntos: família, sociedade e gestão. Boa parte do que trava a decisão numa empresa familiar não é técnica — é a conversa que não se faz no almoço de domingo. Ela cabe dentro deste trabalho, e é conduzida com todos à mesma mesa.
Então eu digo isso na reunião, e você não contrata nada. Já aconteceu mais de uma vez de a resposta honesta ser "resolva primeiro o caixa dos próximos noventa dias e volte depois". A Reunião de Diagnóstico existe para dar essa resposta — não para empurrar um serviço. E há uma porta de saída paga dentro do próprio serviço: ao fim da primeira fase você tem o Mapa de Entrada e pode parar ali, com o plano na mão, sem dever mais nada.
A Reunião de Diagnóstico é a porta de todo trabalho: a leitura da sua empresa feita comigo, gratuita e por vídeo, com o seu caso na mesa. É dela que sai a ordem do que atacar — e é só depois dela que existe proposta.
Gratuita. Sem envio de documento. Sem roteiro de venda.
Pedro D. Miranda atua em estruturação e advisory empresarial: diagnóstico, desenho e condução da implantação, com o dono entendendo cada peça. A execução formal-jurídica é realizada por advogado.
