Quando vale contratar o primeiro gerente da empresa
O primeiro gerente não é um reforço de equipe. É a primeira pessoa que vai decidir em nome do dono — e vai ensinar a empresa, na prática, o que ela realmente valoriza.
A dúvida sobre quando contratar o primeiro gerente costuma chegar tarde e pela porta errada. Chega quando o dono está exausto, quando um cliente importante reclamou do atendimento, ou quando o funcionário mais antigo pede um aumento e o dono resolve dar a ele um cargo junto. Nenhum desses é um mau motivo para pensar no assunto. Todos são maus motivos para decidir no mesmo dia.
O primeiro gerente muda a empresa mais do que qualquer contratação seguinte, porque é a primeira vez que alguém além do dono passa a decidir sobre pessoas, prioridades e exceções. Este artigo mostra os sinais de que chegou a hora, o erro mais caro na escolha, o que a lei trabalhista exige de um cargo de gestão e como preparar a empresa antes de a pessoa chegar.
Os sinais de que a hora chegou
Não existe um faturamento ou um número de funcionários a partir do qual o gerente se torna obrigatório. Existem sinais, e eles aparecem juntos.
- As decisões esperam o dono. Problemas simples ficam parados porque ninguém se sente autorizado a resolvê-los, e a fila cresce quando o dono viaja.
- O dono virou supervisor em tempo integral. O tempo que deveria ir para cliente, produto, caixa e rumo vai para escala, conflito e conferência.
- A qualidade varia conforme o dono está ou não presente. É a prova de que o padrão existe na pessoa, e não na empresa.
- Os bons funcionários pedem direção e não recebem. Sem alguém próximo que dê retorno, cobre e reconheça, as pessoas certas cansam primeiro.
Se dois ou mais desses sinais são rotina, a pergunta deixa de ser "se" e passa a ser "como". E o "como" é onde a maior parte das empresas erra.
O erro mais caro: promover o melhor técnico
A escolha mais comum é promover quem faz melhor o trabalho: o vendedor que mais vende, o técnico que mais resolve, o funcionário mais antigo e leal. Parece justo e parece seguro. Muitas vezes não é nenhuma das duas coisas. Fazer bem o trabalho e fazer outras pessoas trabalharem bem são habilidades diferentes, e a empresa pode perder, de uma vez, o melhor técnico e ganhar um gerente mediano. O fenômeno tem nome desde 1969, quando Laurence J. Peter e Raymond Hull publicaram The Peter Principle, sobre a tendência de as organizações promoverem pessoas até o nível em que deixam de ser competentes.
A pesquisa sobre o assunto é dura. Em estudo publicado em 2015, a Gallup concluiu que os gestores respondem por pelo menos 70% da variação no engajamento das equipes, que cerca de uma em cada dez pessoas tem alto talento para gerir e que as empresas deixam de acertar o talento gerencial em 82% das suas decisões de escolha de gestores. O número não diz que o funcionário antigo não serve. Diz que lealdade e desempenho técnico não são, sozinhos, critérios de escolha.
Fontes: Laurence J. Peter e Raymond Hull, The Peter Principle, William Morrow, 1969; Randall Beck e Jim Harter, "Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement", Gallup Business Journal, 21 de abril de 2015.
O primeiro gerente não herda só a equipe. Herda a cultura que o dono pratica — e passa a reproduzi-la sem o dono por perto.
O que a lei trabalhista pede de um cargo de gestão
Chamar alguém de gerente não muda, por si só, a relação de trabalho. A CLT exclui do controle de jornada os gerentes que exercem cargo de gestão, equiparando a eles os diretores e chefes de departamento ou filial (art. 62, II). Mas impõe uma condição: o regime de jornada continua valendo quando o salário do cargo de confiança, somada a gratificação de função, se houver, for inferior ao salário efetivo acrescido de 40% (art. 62, parágrafo único). E a exclusão pressupõe gestão de fato — poder real de decidir, e não um título dado a quem continua executando o mesmo trabalho sob ordens diretas.
Há ainda um ponto que interessa a quem teme errar na escolha. Desde a reforma de 2017, a reversão do empregado ao cargo efetivo, com ou sem justo motivo, não assegura a manutenção da gratificação, que não se incorpora ao salário, independentemente do tempo em que a função foi exercida (art. 468, §§ 1º e 2º). Na prática, a empresa pode desfazer uma promoção que não deu certo sem carregar o custo da gratificação para sempre — desde que o cargo tenha sido estruturado corretamente desde o início.
Fontes: Consolidação das Leis do Trabalho, art. 62, II e parágrafo único, e art. 468, §§ 1º e 2º; Lei nº 13.467/2017.
Como preparar a empresa antes de o gerente chegar
1. Escreva o que ele vai decidir
Um gerente sem autoridade definida não é gerente; é um mensageiro do dono. Antes da contratação, escreva o que ele decide sozinho, o que decide e comunica, e o que precisa levar ao dono — com valores e exemplos. É a lógica da alçada de decisão, aplicada ao primeiro nível abaixo do dono.
2. Descubra qual cultura ele vai herdar
Toda empresa tem a cultura que declara e a cultura que pratica. Se o discurso é "aqui se valoriza a iniciativa", mas quem toma iniciativa e erra é exposto na frente dos outros, o novo gerente vai aprender a regra verdadeira em duas semanas — e vai aplicá-la. Antes de contratar, vale olhar com honestidade para a distância entre o que se diz e o que se faz.
3. Escolha pelo trabalho de gerir, não pelo trabalho anterior
Na entrevista ou na promoção, pergunte pelo que o cargo vai exigir: como a pessoa conduziu uma conversa difícil, como lidou com alguém que não entregava, como decidiu entre duas prioridades legítimas. Se o candidato é interno, dê a ele, antes da promoção, uma responsabilidade de gestão limitada e observe.
4. Anuncie a mudança e proteja a autoridade dele
O primeiro gerente falha com frequência por um motivo que não é dele: a equipe continua indo direto ao dono, e o dono continua atendendo. A transição precisa ser anunciada, e o dono precisa devolver ao gerente as questões que chegam por fora. O conflito com os funcionários mais antigos é previsível, e tratei dele em funcionário antigo e o novo gestor.
5. Defina como e quando ele será avaliado
Combine, na entrada, os indicadores e a data das conversas de avaliação — noventa dias é um prazo razoável para a primeira. Assim, se a escolha não funcionar, a correção acontece como parte do combinado, e não como uma crise.
Declarada × Praticada
Antes de colocar alguém para decidir em seu nome, meça a distância entre a cultura que a sua empresa diz ter e a que ela realmente pratica — é essa segunda que o primeiro gerente vai aprender e reproduzir. A ferramenta organiza a comparação, gera o retrato do DNA da empresa e aponta os pontos cegos. O resultado vai para o seu e-mail.
Quando isso pede ajuda de fora — e de quem
A contratação do primeiro gerente costuma expor o que estava escondido: a empresa não tem critérios escritos, a cultura praticada contradiz a declarada, ou o dono não consegue abrir mão das decisões que diz querer delegar. O que eu faço nesses casos é ler a cultura real da empresa pelas decisões e comportamentos do dia a dia, desenhar o papel e a autoridade do novo gerente, preparar a transição com a equipe e acompanhar os primeiros meses até o gerente decidir sem que a equipe precise recorrer ao dono. É o trabalho de Reconstrução de Cultura, e o tema aparece também nos cursos. Eu diagnostico, desenho e conduzo a implantação; o contrato de trabalho, a estrutura de remuneração do cargo de confiança e os documentos trabalhistas são definidos com o advogado e o contador da empresa.
O primeiro gerente não resolve a falta de estrutura. Ele a revela — e, se a empresa estiver preparada, começa a construí-la.