Cultura declarada e cultura praticada: quando os valores da empresa ficam na parede
Toda empresa tem duas culturas: a que está escrita e a que acontece. A equipe aprende a segunda observando o que o dono tolera, premia e decide — e ignora a primeira com uma rapidez impressionante.
A distância entre cultura declarada e cultura praticada é um dos problemas mais comuns — e menos discutidos — das empresas de dono. Os valores estão no site, no quadro da recepção, no manual de integração. "Respeito às pessoas", "foco no cliente", "transparência". E, no entanto, quem trabalha ali há seis meses sabe exatamente quais desses valores valem e quais são decoração.
Este artigo explica por que essa distância se forma, por que ela custa caro, como medi-la de forma honesta e por onde o dono começa quando decide reduzi-la.
As duas culturas de toda empresa
Edgar Schein, professor do MIT e um dos principais estudiosos de cultura organizacional, descreve a cultura em três camadas: os artefatos visíveis (o escritório, os rituais, a forma de vestir), os valores declarados (o que a empresa diz que acredita) e os pressupostos básicos (as crenças que realmente orientam o comportamento, muitas vezes sem que ninguém as formule). Quando os valores declarados e os pressupostos básicos coincidem, a cultura é coerente. Quando divergem, a equipe segue os pressupostos — sempre.
Na prática, a cultura praticada é ensinada por três fontes, nesta ordem de força: o que o dono faz, o que o dono tolera e o que o dono premia. Um valor de "respeito às pessoas" não sobrevive a um gerente que humilha a equipe e continua sendo promovido porque bate a meta. A equipe não precisa de comunicado para entender a mensagem.
O caso que virou exemplo de manual
O exemplo mais citado dessa distância é o da Enron. A empresa americana de energia declarava como valores comunicação, respeito, integridade e excelência — e os publicou em seu relatório anual. Pouco tempo depois, no fim de 2001, pediu proteção contra falência após a revelação de anos de fraude contábil maciça. Patrick Lencioni usou o caso, em artigo publicado na Harvard Business Review em 2002, para mostrar que valores escritos sem correspondência na conduta da liderança não são neutros: eles produzem cinismo, porque ensinam à equipe que a empresa diz uma coisa e faz outra.
A empresa de dono raramente vive algo parecido com a Enron. Mas o mecanismo é o mesmo, em escala menor: quando a palavra da empresa e a conduta de quem manda se separam, a equipe passa a acreditar apenas na conduta.
Fontes: Patrick M. Lencioni, "Make Your Values Mean Something", Harvard Business Review, julho de 2002; Encyclopaedia Britannica, "Enron Corp."; Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership.
A equipe não lê os valores da empresa. Ela lê quem foi promovido, quem foi demitido e quem nunca é cobrado.
Por que a distância custa caro
- Ela corrói a palavra do dono. Cada vez que um valor declarado é contrariado sem consequência, todas as próximas declarações valem um pouco menos — inclusive as que importam.
- Ela seleciona as pessoas erradas. Quem acredita nos valores declarados se frustra e sai; quem se adapta à cultura praticada fica. Com o tempo, a empresa passa a ser formada por quem se sente confortável com a distância — tema do artigo sobre por que boa gente não fica na empresa.
- Ela trava a profissionalização. Regras novas são recebidas como mais um papel na parede. A equipe espera para ver se o dono vai cumpri-las antes de cumpri-las ela própria.
- Ela se agrava na sucessão. O sucessor herda a cultura praticada, não a declarada. Se as duas forem muito diferentes, ele terá de escolher entre manter o que funciona sem estar escrito ou impor o que está escrito sem funcionar.
Como medir a distância de forma honesta
1. Pegue os valores declarados um a um
Para cada valor escrito, pergunte: qual foi a última decisão difícil em que ele pesou? Se ninguém se lembra de uma, o valor é declarado, não praticado.
2. Olhe para as promoções e os desligamentos
Quem subiu nos últimos dois anos, e por quê? Quem saiu, e por quê? As escolhas de pessoas são o retrato mais fiel da cultura praticada — muito mais do que qualquer pesquisa de clima.
3. Observe o que acontece sob pressão
Valores se revelam quando custam algo. O que a empresa fez da última vez que um cliente importante pediu algo que contrariava um valor declarado? O que fez quando o melhor vendedor desrespeitou uma regra?
4. Pergunte a quem chegou há pouco
Funcionários com poucos meses de casa ainda percebem a diferença entre o que ouviram na integração e o que viram no dia a dia. Depois de um ano, já se acostumaram.
Por onde o dono começa
Há dois caminhos legítimos, e os dois exigem honestidade. O primeiro é mudar a conduta para alcançar os valores declarados — o que significa começar pelas próprias decisões do dono e da liderança, e aceitar consequências para quem contraria os valores, inclusive quando é alguém que entrega resultado. O segundo é mudar os valores declarados para descrever a cultura que de fato existe e funciona, retirando da parede o que ninguém pretende cumprir. O caminho que não funciona é o mais comum: reescrever os valores, fazer um evento de lançamento e não mudar nenhuma decisão.
O que costuma alargar a distância em vez de reduzi-la
Cada um deles parece uma solução e funciona como mais uma declaração sem conduta.
- Lançar valores novos sem mudar nenhuma decisão. A equipe recebe o novo quadro como prova de que a empresa troca as palavras, não o comportamento.
- Abrir exceção para quem entrega resultado. Uma única exceção visível para o melhor vendedor ou para o gerente mais antigo ensina mais do que qualquer treinamento.
- Delegar a cultura ao RH. Cultura é efeito das decisões de quem manda. O RH pode medir e sustentar a mudança, mas não pode substituir o exemplo do dono.
Em empresas familiares, esse trabalho costuma andar junto com a profissionalização da gestão, porque é nela que as regras escritas passam a ser testadas contra os hábitos da família.
Declarada × Praticada
Liste os valores que a sua empresa declara e confronte cada um com o que de fato acontece nas decisões, nas promoções e nos conflitos. A ferramenta mede a distância entre as duas culturas e aponta os pontos cegos que o dono não costuma enxergar de dentro. O resultado vai para o seu e-mail.
Quando isso pede ajuda de fora — e de quem
O trabalho que faço nesses casos começa pela leitura da cultura praticada — nas decisões, nas promoções, nos conflitos e no comportamento dos sócios — e pela comparação com a cultura declarada. A distância entre as duas é o diagnóstico. A partir dele, desenho com o dono e a liderança o programa de mudança: que decisões passam a ser tomadas de outra forma, que rituais sustentam essas decisões e como medir se a mudança está acontecendo. É o trabalho de Reconstrução de Cultura, e o tema também está nos cursos. Quando a mudança exige revisar contratos de trabalho, políticas internas ou regras societárias, esses instrumentos são preparados pelo advogado da empresa; o meu papel é o diagnóstico, o desenho e a condução da implantação.
Valores não se implantam com um quadro na parede. Implantam-se na próxima decisão difícil — e em todas as que vierem depois.