A Callaway aprovou o anúncio. Doze dias depois, o CEO e o presidente da Good Good estavam fora.

Você já viu sair da sua empresa uma decisão constrangedora e, ao perguntar quem tinha aprovado aquilo, descobriu que todo mundo aprovou. Passou pelo gerente. Passou pelo marketing. Passou pela sua mesa numa tarde de quinta, no meio de outras quinze coisas. Ninguém levantou a mão. E o que dói não é o erro em si — é olhar para a sala depois e perceber que as pessoas que ficaram caladas são justamente as suas melhores. Elas viram. Elas sabiam. E não abriram a boca.

Quase todo dono trata um erro grave como falha de processo: faltou regra, faltou etapa, faltou alguém conferindo. O caso desta semana mostra o oposto disso. O anúncio tinha processo. Tinha aprovação formal de uma companhia listada na Bolsa de Nova York. E foi ao ar exatamente por causa disso. O que faltou ali não foi aprovação. Foi alguém com poder de negar.

De onde vem o caso. Na sexta-feira, 21 de agosto de 2026, a Good Good Golf — produtora americana de conteúdo de golfe nascida no YouTube em 2020, sediada em Frisco, no Texas, com mais de dois milhões de inscritos no canal e uma rodada de US$ 45 milhões levantada em março de 2025, com dinheiro institucional e da Omaha Productions, a produtora de Peyton Manning — publicou nas próprias redes um vídeo para lançar um taco co-assinado com a Callaway, a fabricante de tacos mais conhecida do mundo, hoje parte da Topgolf Callaway Brands, negociada na Bolsa de Nova York sob o código MODG.

No vídeo, o cofundador da Good Good, Garrett Clark, corre até a golfista Alexis Miestowski e a empurra ao chão antes que ela consiga tocar no taco novo. Depois, para a mulher caída, ele diz: “Não toque no meu driver novo.” O vídeo saiu do ar dentro de 48 horas, no fim de semana de 22 e 23 de agosto, com um pedido de desculpas da Good Good: “publicamos um vídeo nos nossos canais que acabou retratando ações que não estão alinhadas com os nossos valores como marca”.

Até aqui, é mais uma crise de imagem. A frase que muda tudo veio na terça, 25 de agosto, por volta de uma da manhã, assinada pelo CEO da Callaway, Chip Brewer, nos canais oficiais da empresa:

Daí em diante foi ladeira, e vale acompanhar o calendário porque ele é a prova. Na quarta, 26, o CEO do PGA Tour, Brian Rolapp, chamou o anúncio de “preocupante” e “claramente não alinhado aos valores do PGA Tour”. Na quinta, 27, a Callaway encerrou a parceria com a Good Good e anunciou a doação de US$ 1 milhão a organizações de prevenção à violência contra a mulher, com uma linha que soa a advogado escrevendo devagar: “estas ações não desfazem o dano causado nem desculpam o nosso papel nele”. No mesmo dia, a Good Good se afastou do patrocínio-título do Good Good Championship — um torneio do PGA Tour que ela própria havia anunciado em outubro de 2025, marcado para 9 a 15 de novembro deste ano, em Austin, no Texas.

Na sexta, 28, o CEO da Good Good, Matt Kendrick, foi ao X acusar publicamente a parceira: escreveu que a Callaway pediu o anúncio, aprovou o anúncio, mandou a Good Good assumir a culpa e depois a largou “numa investida de mídia coordenada”. O post passou de 8,8 milhões de visualizações e não foi apagado.

Na quarta-feira, 2 de setembro de 2026, um e-mail interno assinado pelo responsável pelas finanças, Alex Puchala, comunicou ao time o desfecho: Matt Kendrick, CEO, e Joe Flannery, presidente, estavam fora. Nahid Giga, apontada pela empresa como cofundadora e uma das primeiras investidoras, assumiu como CEO interina, com efeito imediato.

A virada. Doze dias entre o vídeo ir ao ar e os dois principais executivos saírem. A leitura fácil é que eles caíram por causa de um anúncio de mau gosto. Não é isso.

Eles caíram porque ficou público que, dentro de duas empresas — uma com US$ 45 milhões em caixa, outra listada na Bolsa de Nova York —, aquele vídeo atravessou roteiro, gravação, edição, aprovação de marca e publicação sem que uma única pessoa tivesse conseguido dizer não.

Não foi um acidente de percurso. Foi um resultado. O processo funcionou perfeitamente e entregou aquilo.

A lente. Aqui está o que a maioria dos donos entende errado sobre cultura. A cultura da sua empresa não é o que está escrito no manual, nem o que você repete na reunião de segunda-feira. Cultura é o critério invisível pelo qual uma decisão é medida quando não existe regra escrita para ela — e, sobretudo, é quem consegue barrar.

Repare na distinção, porque é ela que custa dinheiro: dar voz não é dar freio. Quase toda empresa familiar que eu conheço dá voz. Todo mundo pode opinar, todo mundo é “ouvido”, existe até reunião para isso. Quase nenhuma dá freio: ninguém abaixo do dono tem poder formal de parar uma coisa depois que ela já ganhou impulso. E quando não há freio, o filtro real da empresa deixa de ser “isso está certo?” e passa a ser “isso vai dar visualização?” — no caso deles — ou “isso vai fechar o mês?”, no seu. Ninguém decidiu isso numa reunião. Foi o que sobrou depois que discordar passou a ser caro e concordar passou a ser grátis.

No Exército americano existe uma lista curta de valores que todo soldado aprende de cor, e a coragem pessoal aparece por último. Não por ser a menos importante — por ser a condição de todas as outras. Sem alguém disposto a pagar o preço de dizer a verdade a quem tem poder, lealdade, honra e integridade viram enfeite de parede, porque ninguém as defende no dia em que defendê-las é caro. Uma cultura forte não se mede pelo que ela aprova. Mede-se pela pessoa que estava disposta a perder alguma coisa para impedir.

E o caso deu a prova duas vezes. Quando estourou, ninguém conseguiu segurar o CEO de ir brigar em público com o maior parceiro comercial da empresa. A mesma sala que não conseguiu dizer “não publica” também não conseguiu dizer “não responde”.

Fica comigo, porque você não precisa mais decidir sozinho. Agora eu traduzo isso para a sua empresa, no Brasil, que é onde a conta muda de tamanho.

1) Aqui, aquele vídeo não seria gafe de marketing. Seria infração — e crime. O Código de Defesa do Consumidor (Lei 8.078/1990) abre o art. 37 assim: “É proibida toda publicidade enganosa ou abusiva.” E o § 2º define o que é abusiva com todas as letras: “É abusiva, dentre outras a publicidade discriminatória de qualquer natureza, a que incite à violência, explore o medo ou a superstição…”. Um homem derrubando uma mulher no chão para proteger um taco encaixa nas duas primeiras hipóteses ao mesmo tempo. Em português de mesa: não é questão de gosto nem de “a internet anda sensível demais”. É ato ilícito de consumo, com consequência em duas frentes.

A frente administrativa. O art. 56, inciso I, prevê multa. O art. 57, parágrafo único, marca a faixa: a multa será “em montante não inferior a duzentas e não superior a três milhões de vezes o valor da Unidade Fiscal de Referência (Ufir)”. A Ufir foi extinta em 2000 e os Procons convertem pelo último valor do índice, R$ 1,0641 — o que põe o teto por volta de R$ 3,19 milhões. E vem a parte que ninguém lembra: o art. 60 autoriza a contrapropaganda, “sempre às expensas do infrator”, divulgada “da mesma forma, freqüência e dimensão e, preferencialmente no mesmo veículo, local, espaço e horário”. Traduzindo: você compra a mesma mídia duas vezes. Uma para errar. Outra para anunciar, no mesmo horário, que errou.

A frente penal. O art. 67 é curto e é o que assusta: “Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria saber ser enganosa ou abusiva: Pena — Detenção de três meses a um ano e multa.” Leia de novo o “ou deveria saber”. Quem aprovou não se defende dizendo que não percebeu. A lei brasileira presume que quem tem o poder de aprovar tinha o dever de perceber.

2) E a autorregulação já escreveu a regra de cultura que a sua empresa não escreveu. O Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária, aplicado pelo CONAR, resolve a discussão de “quem tem culpa” em duas linhas. Art. 45, alínea “a”: “o Anunciante assumirá responsabilidade total por sua publicidade”. Alínea “b”: quem cria o anúncio responde “solidariamente” com ele. Ou seja, no arranjo daquele caso: quem aprova compra o problema inteiro, e quem produziu não se livra.

Mas o artigo que interessa a você é o seguinte. Art. 46: “Os diretores e qualquer pessoa empregada numa firma, companhia ou instituição que tomem parte no planejamento, criação, execução e veiculação de um anúncio respondem, perante as normas deste Código, na medida de seus respectivos poderes decisórios.” Pare nessa expressão: na medida de seus respectivos poderes decisórios. A norma brasileira presume que dentro de uma empresa existe poder de decisão distribuído — gente com autoridade em graus diferentes, cada uma respondendo pela fatia que tem. É exatamente a estrutura que a empresa familiar brasileira média não possui. Na sua, o poder decisório está inteiro numa cadeira só. A sua. E é por isso que a responsabilidade também está.

Quando eu instalo uma matriz de alçadas numa empresa familiar, a linha mais difícil de escrever nunca é quanto cada um pode gastar. É quem pode parar aquilo que o dono já disse sim. É a única linha que, para existir de verdade, exige que o dono abra mão de alguma coisa — e é a única que teria salvado as duas empresas desta carta. Três instrumentos, e cabem numa folha:

a) O veto nominado. Não é “temos um comitê”. É: cargo com nome, o que exatamente essa pessoa pode barrar (publicação, contratação, compra acima de X, uso da marca por terceiro) e em quantas horas ela precisa se manifestar. Sem nome e sem objeto definido, veto não é veto — é opinião com nome bonito.

b) O veto derrubado vira documento. Se você passar por cima — e você vai passar, a empresa é sua —, fica registrado por escrito quem barrou, com que fundamento, e quem derrubou. Isso não é para te constranger. É para que a próxima pessoa saiba que barrar não é suicídio profissional. Decisão sem registro não existiu, e coragem sem registro não se repete.

c) A pergunta de véspera, por escrito. Antes de publicar ou assinar, uma linha no processo: “se isto sair amanhã no jornal com o nosso nome, qual é a manchete?” — e a resposta assinada por quem aprovou. Custa noventa segundos. Chip Brewer trocaria o milhão de dólares por esses noventa segundos.

Agora a conta inteira. Do lado deles, em doze dias: US$ 1 milhão de doação anunciada pela Callaway — cerca de R$ 5,13 milhões pelo dólar oficial de 4 de setembro (PTAX venda R$ 5,1253) —, uma parceria comercial de três anos encerrada, o patrocínio-título de um torneio do PGA Tour abandonado antes mesmo da primeira edição, e o CEO e o presidente de uma empresa que havia levantado US$ 45 milhões dezoito meses antes, fora. Tudo isso era evitável por uma frase, dita por alguém que estava na sala e viu.

Do seu lado, na sua escala — aritmética ilustrativa, não projeção. Uma empresa de R$ 40 milhões de faturamento com 8% de margem líquida faz R$ 3,2 milhões de lucro no ano. O teto da multa do art. 57, cerca de R$ 3,19 milhões, come esse ano inteiro sozinho — e a contrapropaganda do art. 60 vem depois, na mesma dimensão da mídia que você já pagou. Nada disso conta o cliente que não volta nem o funcionário bom que pede as contas com vergonha de dizer onde trabalha.

A diferença entre as duas cenas não é tamanho, nem país, nem sorte. É se existe, na sua empresa, uma pessoa que pode dizer não e continuar empregada.

Porque no fim é isto: todo valor que a sua empresa pendura na parede é retórica até o dia em que alguém pagar caro para defendê-lo. Só nesse dia ele vira cultura.

Conte comigo,

Pedro D. Miranda

Antes de decidir quem pode barrar o quê, vale saber qual é o padrão de decisão que a sua empresa já roda no automático — porque é ele que define o que passa e o que é parado. O Arquétipo de Cultura faz esse diagnóstico em poucos minutos, e é grátis: