The Higgins Program

SegundaI de seis

A fábrica que virou arma.

O fato

1938: 75 funcionários. 1943: mais de 20 mil, em sete fábricas de Nova Orleans. 20.094 embarcações construídas. Em setembro de 1943, 12.964 dos 14.072 navios da Marinha americana eram projeto dele.

O momento

Para conseguir a capacidade de que precisava, Higgins fez na Louisiana dos anos 40 o que quase ninguém fazia: pôs negros, mulheres, idosos e pessoas com deficiência na mesma linha de produção, com salário igual por função. Não foi gesto moral. Foi decisão de capacidade — e é a razão de os barcos existirem a tempo.

O que se aprende

Que cultura não é o que está escrito na parede: é o que a sua empresa consegue produzir. Que capacidade instalada é poder — inclusive o seu. E que a decisão de um dono sobre quem entra na linha de produção alcança a cidade inteira, muito além da planilha.

Abrir o dia hora a hora

09h00Pedro1.1

Por que um dono de empresa atravessa o oceano para estudar uma guerra

A aula que estabelece o contrato da semana. Apresenta a tese Higgins e a espinha dos seis dias: crise não é o momento excepcional da empresa, é a condição normal de qualquer operação real — e é a única disciplina de dois mil anos que estuda decisão sob consequência irreversível. Nomeia também o que NÃO vai acontecer: nenhuma apresentação, nenhuma dinâmica, nenhum palestrante motivacional. Termina com a pergunta que atravessa os seis dias — o que na sua empresa depende exclusivamente de você.

Entrega ao historiador uma sala que já sabe por que está ali, e uma pergunta em aberto.

10h15Intervalo dirigido — mesas de café organizadas por setor

10h30Historiador1.2

O arsenal civil — a indústria privada dentro do poder do Estado

O historiador reconstrói a mobilização industrial americana: um país que produzia três mil aviões por ano e passou a produzir centenas de milhares, sem nacionalizar uma única fábrica. O caso central é Higgins Industries — 75 funcionários em 1938, mais de vinte mil em 1943, em sete plantas. E a decisão que quase ninguém conta: para conseguir a mão de obra, Higgins integrou negros, mulheres, idosos e pessoas com deficiência na mesma linha, com salário igual por função, na Louisiana dos anos 40. E a camada que o dono de empresa reconhece na hora: nada disso aconteceu num mercado livre. Havia War Production Board, controle de preços, racionamento de insumo e prioridade definida por decisão política. Higgins operou dentro desse ambiente, negociou com ele e o usou. Ler o ambiente político e decidir dentro dele não é acessório da gestão — é a gestão.

Entrega a matéria-prima da experiência da tarde: o participante vai ver o barco depois de saber quanto custou fazê-lo existir.

12h00Almoço de mesa curada — assentos definidos pelo programa

13h45Experiência1.3

A galeria da mobilização e o cinema imersivo

Percurso guiado por curador pela galeria que trata da retaguarda produtiva, precedido do filme imersivo que dá a escala do conflito. Não é passeio: o curador conduz com as perguntas da aula da manhã na mão.

Prepara o encontro com o barco: escala primeiro, objeto depois.

16h15Experiência1.4

O barco Higgins restaurado, com quem o restaurou

Vinte metros de embarcação real na oficina de restauração, com o responsável pela restauração explicando as escolhas de projeto: por que a rampa, por que o casco raso, por que podia encalhar e sair de ré. É o momento em que a tese deixa de ser argumento e vira objeto.

Abastece o painel da noite com uma imagem concreta de capacidade privada.

17h15Painel1.5

Painel 1 — Capacidade produtiva e o ambiente político da empresa

Historiador, convidado americano e Pedro como anfitrião. Quarenta e cinco minutos de mesa e trinta de pergunta aberta. A discussão sai da guerra e vai para a empresa do participante: o que a sua capacidade instalada permite que você faça que o concorrente não faz, o que acontece se ela depender de uma só pessoa, e como se lê o ambiente político em que a sua empresa opera sem virar refém dele nem fingir que ele não existe.

Deixa a mesa da noite com o assunto pronto e abre a pergunta do dia 1.

19h30Jantar de abertura — mesas de oito, um docente por mesa

A mesa

Se a sua demanda dobrasse em noventa dias, a empresa entregaria? Escreva o nome da primeira coisa que quebra.

TerçaII de seis

As trinta e seis horas antes do dia 6.

O fato

Tempo, maré e lua alinhavam em poucos dias do mês. A previsão virou. Um comandante teve vinte e quatro horas para adiar ou lançar cento e cinquenta mil homens.

O momento

Ele decidiu com a informação que existia, não com a que queria — e escreveu à mão, antes de saber o resultado, o comunicado que usaria se desse errado: “Se houver alguma culpa ou falha nesta tentativa, ela é minha, e somente minha.”

O que se aprende

Decidir sem a informação que você queria, e assumir a decisão por escrito antes de saber o desfecho.

Abrir o dia hora a hora

09h00Historiador2.1

4 de junho, fim de tarde — o que estava sobre a mesa

O historiador reconstrói a sala de decisão hora a hora: a previsão meteorológica em desacordo entre os serviços britânico e americano, a janela de maré e lua que só se repetia semanas depois, cento e cinquenta mil homens já embarcados e o custo de manter tropa no mar. Reconstrói também o que o comandante NÃO sabia — e é isso que faz a aula.

É o briefing do staff ride que vem em seguida — sem ela o exercício não funciona.

10h15Intervalo

10h30Historiador2.2

Staff ride de gabinete — a turma decide antes de saber

Formato próprio da instituição, adaptado. Cada uma das três mesas de doze recebe o mesmo dossiê que estava sobre a mesa em 4 de junho — e nada além. Decidem: adiar, lançar ou lançar parcialmente, com justificativa escrita em uma página. Só depois de todas terem decidido é que o historiador revela o que aconteceu, e a discussão passa a ser sobre o raciocínio, não sobre o resultado.

Produz a experiência que a aula do mentor brasileiro vai traduzir para o conselho de sócios.

12h00Almoço de mesa curada

13h45Experiência2.3

Sala de briefing, teatro do Dia D e o acervo original

Percurso pelas galerias do desembarque com curador, depois de a turma já ter decidido. A ordem é deliberada: quem já decidiu olha o acervo de outro jeito.

Baixa o tom antes da aula técnica da tarde.

16h00Mentor BR2.4

Decisão colegiada — conselho, quórum, e a diferença entre decidir e homologar

O mentor da instituição brasileira traz o mecanismo para o terreno de quem está na sala: o que é um conselho que decide e o que é um conselho que homologa o que o dono já resolveu; quórum, voto de qualidade e cláusula de impasse; e por que a maioria dos acordos de sócios brasileiros trata deadlock como hipótese remota — e é exatamente ali que a sociedade morre.

Arma o painel — a mesa da noite tem os dois lados na sala.

17h30Painel2.5

Painel 2 — Decidir sem a informação que você queria, e assinar embaixo

Convidado americano, mentor brasileiro e Pedro como anfitrião. O eixo é a nota de responsabilidade: por que assumir a decisão por escrito antes de conhecer o resultado muda a qualidade da decisão — e o que o equivalente disso seria dentro de uma empresa familiar.

Deixa a pergunta que abre o dia 3: e quando você decide certo e a estrutura não acompanha?

19h30Jantar livre, em grupos de seis, com reserva feita pelo programa

A mesa

Que decisão você adiou este ano esperando um dado que não vai chegar?

QuartaIII de seis

A operação que partiu sem o suprimento.

O fato

Agosto de 1942, primeira grande operação anfíbia americana da guerra. Em 9 de agosto os transportes deixaram a área e os fuzileiros ficaram em terra com poucos dias de suprimento. O nome oficial era Watchtower. Os próprios fuzileiros a apelidaram de Operação Cordão de Sapato.

O momento

Ninguém cancelou. Eles ficaram.

O que se aprende

Escalar antes de a governança existir: o que se sustenta improvisando, o que quebra em silêncio e como se escreve a regra antes da crise.

Abrir o dia hora a hora

09h00Historiador3.1

Green Hell — operar sem a logística que o plano previa

Agosto de 1942: a primeira grande operação anfíbia americana da guerra parte com informação precária sobre o terreno e, dias depois, os transportes deixam a área — os fuzileiros ficam em terra com uma fração do suprimento previsto. O nome oficial era Watchtower; a tropa a apelidou de Operação Cordão de Sapato. O historiador não trata isso como fracasso de planejamento, e sim como o estado normal de qualquer operação real.

Dá ao convidado americano o caso para falar de crescimento sem estrutura.

10h15Intervalo

10h30Pedro3.2

Escalar antes de a governança existir — sócios, veto e sucessor

A operação da manhã partiu sem o suprimento que o plano previa. A empresa que cresce rápido faz a mesma coisa: dobra de tamanho com o acordo de sócios que nunca foi escrito, com o poder de veto que ninguém definiu, com o conselho que homologa em vez de decidir e com o herdeiro que não tem papel. Pedro trata o que se pode adiar, o que quebra em silêncio e o sinal de que a corda acabou — com os instrumentos que existem para consertar cada um.

Fecha o dia cedo, de propósito: a tarde livre é parte do desenho.

12h00Almoço de mesa curada

13h45Experiência3.3

Galeria do Pacífico e a experiência interativa de tripulação

Percurso pela galeria da campanha do Pacífico e experiência interativa em que cada mesa assume funções de uma tripulação sob pressão de tempo. É o único bloco lúdico da semana, e ele existe para provar um ponto: sob pressão, a equipe faz o que treinou, não o que combinou.

Encerra o dia às 16h. Fio retomado na quinta.

16h00Encerramento do dia — tarde e noite livres, por desenho

16h30Experiência3.4

Opcional — Higgins visto do ar

Vendido à parte, com inscrição própria. Voo panorâmico de trinta minutos sobre o Mississippi e o território industrial onde ficavam os estaleiros, precedido de briefing histórico. Operação civil a partir do Lakefront Airport. Não integra o programa nem o seu valor.

Retoma 1.4

Quem viu o barco na segunda quer ver de onde ele saiu.

A mesa

Onde a sua empresa está operando com quatro dias de suprimento agora?

QuintaIV de seis

O rádio cai. A unidade decide sozinha.

O fato

Dezembro de 1944, o pior inverno em décadas. Cerca de trinta divisões saem da floresta no ponto mais fraco da linha. Comunicação cortada, comando disperso.

O momento

Unidades isoladas continuaram cumprindo a missão sem receber ordem nova. Não porque eram heroicas: porque sabiam qual era a missão.

O que se aprende

Intenção do comandante. O que a sua empresa faz quando você não está na sala — e por que ela faz.

Abrir o dia hora a hora

09h00Historiador4.1

Ardenas — a linha rompida e as unidades que continuaram

16 de dezembro de 1944: cerca de trinta divisões alemãs atacam o ponto mais fraco da linha aliada, no pior inverno em décadas. Comunicação cortada, comando disperso, unidades cercadas sem contato com o escalão superior. O historiador foca no fenômeno que interessa: unidades isoladas continuaram cumprindo a missão sem receber ordem nova — porque sabiam qual era a missão.

É o briefing do exercício de Bastogne.

10h15Intervalo

10h30Historiador4.2

Exercício de equipe — Bastogne, três mesas cercadas

Cada mesa de doze recebe a situação de uma unidade cercada, com informação parcial, sem contato com o comando e com prazo. Precisam decidir e agir sem consultar ninguém. O objetivo não é acertar: é observar o que a mesa faz quando não há a quem perguntar — e é isso que se discute depois.

Retoma 2.2

O exercício de Bastogne é o espelho do staff ride de terça — mesma mecânica, agora sem comandante para consultar.

Gera o material que o mentor brasileiro usa à tarde.

12h00Almoço de mesa curada

13h45Experiência4.3

Sessão de acervo — documentos originais fora da vitrine

Grupos em rodízio, com curador, diante de material original: ordens, cartas, diários de campo. Não há vitrine. É o bloco de maior carga da semana e o mais difícil de negociar com a instituição — e é o que o participante conta quando volta.

Prepara emocionalmente a aula sobre a empresa familiar.

16h00Mentor BR4.4

Intenção do comandante na empresa familiar

O mentor brasileiro converte o conceito em ferramenta: o que precisa estar escrito para que a operação continue quando o dono viaja, adoece ou simplesmente para de responder; a diferença entre delegar tarefa e delegar critério; e por que na empresa familiar o problema quase nunca é competência da equipe — é que ninguém sabe qual é a missão.

Arma o painel 3.

17h30Painel4.5

Painel 3 — O que a sua empresa faz quando você não está na sala

Historiador, convidado americano e Pedro como anfitrião. Trinta minutos de pergunta aberta, e é o painel em que as perguntas ficam pessoais — quem chegou até aqui já reconheceu a própria empresa na aula anterior.

Entrega ao jantar dirigido a conversa já aberta.

19h30Jantar dirigido com os convidados americanos — um por mesa

A mesa

Se você sumisse por trinta dias sem aviso, o que a sua empresa faria por conta própria — e o que pararia na primeira semana?

SextaV de seis

Uma conta feita em pessoas.

O fato

Iwo Jima e Okinawa. O cálculo de baixas foi feito antes, e sustentou a decisão seguinte.

O momento

Foi feito por gente que teria de encarar as famílias depois.

O que se aprende

Sucessão é transferência de comando muito antes de ser problema jurídico — e adiar também tem preço, só que ele não aparece em planilha. E que o que uma empresa deixa atrás de si é político e social antes de ser patrimonial: emprego, instituição, cidade.

Abrir o dia hora a hora

09h00Historiador5.1

O cálculo de baixas e a decisão que ele sustentou

Iwo Jima e Okinawa como base de projeção para o que viria: uma conta feita em pessoas, antes do fato, por gente que teria de encarar as famílias depois. O historiador não moraliza a decisão — expõe o método, as premissas e a margem de erro, e deixa a sala com o desconforto que a aula precisa produzir.

Abre espaço para a aula sobre comando sob perda.

10h15Intervalo

10h30Convidado5.2

Comando sob perda

O convidado americano fala do que muda no comandante depois da decisão que custou caro — e de como se continua comandando depois disso. É a aula mais silenciosa da semana.

Prepara o bloco sobre a herança do pós-guerra.

12h00Almoço de mesa curada

13h45Experiência5.3

O que a vitória construiu — a empresa e a democracia depois de 1945

Um percurso que atravessa o fim da guerra, o Holocausto e a ordem construída no pós-guerra. O bloco parte de um fato incômodo: nos anos 30 a fratura política atravessou o mundo empresarial antes de atravessar os exércitos, e cada empresa escolheu um lado — inclusive as que acreditavam não estar escolhendo. É aqui que o programa faz a pergunta que sustenta a semana inteira: o que a empresa privada deve à comunidade que a sustenta, qual é o seu papel na democracia que a protege, e o que ela deixa quando sai. Higgins mudou a linha de produção de Nova Orleans antes de mudar a guerra — decisão de dono com consequência política e social, tomada por razão econômica. O bloco transforma o estudo de decisão em estudo de herança, e é a ponte para a aula sobre sucessão.

Leva a pergunta cívica para dentro da aula de sucessão — e é o que a impede de soar técnica.

16h00Mentor BR5.4

Sucessão é transferência de comando antes de ser problema jurídico

O mentor brasileiro desmonta a sequência errada: primeiro se faz holding, depois se descobre que ninguém sabe comandar. Trata do que precisa ser transferido antes do patrimônio — critério, relação, autoridade reconhecida — e do preço de adiar, que nunca aparece em planilha porque é pago em saída de gente boa e em decisão que ninguém toma.

Retoma 4.4

Retoma a intenção do comandante de quinta e leva ao caso extremo: a transferência definitiva.

Arma o painel 4 e prepara o jantar de gala.

17h30Painel5.5

Painel 4 — A transição que ninguém quer conduzir

Mentor brasileiro, convidado americano e Pedro como anfitrião. O painel de maior densidade emocional da semana, e o único em que a pergunta aberta costuma passar dos trinta minutos previstos.

Entrega o jantar de gala a uma sala que já se conhece.

19h30Jantar de gala em pavilhão histórico do campus

A mesa

Se a transferência acontecesse amanhã, sem aviso, quem assume — e quem já foi informado disso?

SábadoVI de seis

Nenhuma apresentação. Só perguntas.

O fato

Trinta e quatro horas de conteúdo formal em seis dias. Nenhuma apresentação de aluno.

O momento

O corpo docente inteiro da semana senta junto por noventa minutos de pergunta livre. É o único momento em que um participante fala diante da sala — e ele fala porque quer.

O que se aprende

O que fazer na segunda-feira — e o que a sua empresa significa para além dela.

Abrir o dia hora a hora

09h00Pedro6.1

As seis campanhas e a sua segunda-feira

Pedro retoma o fio inteiro e o devolve como sequência aplicável: o que você produz, como decide sobre isso, o que acontece quando falta estrutura, o que continua sem você e o que se transfere quando você sai. Cada campanha vira uma pergunta sobre a empresa de quem está ouvindo — e as seis perguntas da semana são recolocadas juntas, na ordem.

Retoma 1.1

Fecha a pergunta aberta na aula de abertura: o que na sua empresa depende exclusivamente de você.

Abre a mesa aberta com a sala já organizada.

10h15Intervalo

10h30Painel6.2

Mesa aberta com o corpo docente completo

Historiadores, mentores brasileiros e convidados americanos sentados juntos por noventa minutos de pergunta livre, com Pedro apenas conduzindo o microfone. É o único momento da semana em que um participante fala diante da sala inteira — e ele fala porque quer. Nada é apresentado, nada é avaliado.

Encerra o conteúdo. O que vem depois é cerimônia.

12h15Almoço de encerramento

13h30Cerimônia — certificado, foto oficial da turma, ingresso na comunidade

14h15Encerramento. Voos a partir do fim da tarde

A mesa

Das seis perguntas da semana, qual é a que você não consegue mais não responder?

MondayI of six

The factory that became a weapon.

The fact

1938: 75 employees. 1943: more than 20,000 across seven New Orleans plants. 20,094 boats built. By September 1943, 12,964 of the U.S. Navy's 14,072 vessels were of his design.

The moment

To get the capacity he needed, Higgins did in 1940s Louisiana what almost no one did: he put Black workers, women, older men and people with disabilities on the same production line, at equal pay for the same job. It was not a moral gesture. It was a capacity decision — and it is the reason the boats existed in time.

What it teaches

That culture is not what is written on the wall: it is what your company can actually produce. That installed capacity is power — including yours. And that an owner's decision about who gets on the production line reaches the whole city, far beyond the balance sheet.

Open the day hour by hour

09h00Pedro1.1

Why a business owner crosses an ocean to study a war

The lecture that sets the contract for the week. It lays out the Higgins thesis and the spine of the six days: crisis is not a company's exceptional moment, it is the normal state of any real operation — and military history is the only discipline that has studied decision under irreversible consequence for two thousand years. It also names what will not happen: no presentations, no exercises in disguise, no motivational speaker. It ends with the question that runs through all six days — what in your company depends exclusively on you.

Hands the historian a room that already knows why it is there, and one open question.

10h15Coffee break, tables organised by sector

10h30Historian1.2

The civilian arsenal — private industry inside state power

The historian reconstructs American industrial mobilization: a country producing three thousand aircraft a year that came to produce hundreds of thousands, without nationalizing a single plant. The central case is Higgins Industries — 75 employees in 1938, more than twenty thousand by 1943, across seven plants. And the decision almost no one tells: to get the workforce, Higgins integrated Black workers, women, older men and people with disabilities on the same line, at equal pay for the same job, in 1940s Louisiana. And the layer an owner recognises immediately: none of it happened in a free market. There was a War Production Board, price controls, rationed inputs and priority set by political decision. Higgins operated inside that environment, negotiated with it and used it. Reading the political environment and deciding inside it is not an accessory to management — it is management.

Supplies the raw material for the afternoon: the participant sees the boat after learning what it cost to make it exist.

12h00Curated lunch — seating assigned by the programme

13h45Experience1.3

The mobilization gallery and the immersive film

A curator-led walk through the gallery of the productive home front, preceded by the immersive film that establishes the scale of the conflict. It is not a tour: the curator leads with the morning's questions in hand.

Prepares the encounter with the boat: scale first, object second.

16h15Experience1.4

The restored Higgins boat, with the man who restored it

Twenty metres of real vessel in the restoration workshop, with the restorer explaining the design choices: why the ramp, why the shallow hull, why it could beach and reverse off. This is the moment the thesis stops being an argument and becomes an object.

Feeds the evening panel with a concrete image of private capacity.

17h15Panel1.5

Panel 1 — Productive capacity and the company's political environment

Historian, invited American guest, Pedro hosting. Forty-five minutes of discussion, thirty of open questions. The conversation leaves the war and enters the participant's company: what your installed capacity lets you do that a competitor cannot, what happens if it depends on one person, and how to read the political environment your company operates in without becoming hostage to it or pretending it is not there.

Leaves the evening table with its subject ready, and opens the day-one question.

19h30Opening dinner — tables of eight, one faculty member each

The table

If your demand doubled in ninety days, would the company deliver? Write down the name of the first thing that breaks.

TuesdayII of six

The thirty-six hours before the sixth.

The fact

Weather, tide and moon aligned on only a handful of days that month. The forecast turned. One commander had twenty-four hours to postpone or launch a hundred and fifty thousand men.

The moment

He decided with the information that existed, not the information he wanted — and wrote by hand, before knowing the outcome, the statement he would use if it failed: “If any blame or fault attaches to the attempt it is mine alone.”

What it teaches

Deciding without the information you wanted, and owning the decision in writing before you know how it ends.

Open the day hour by hour

09h00Historian2.1

4 June, late afternoon — what was on the table

The historian reconstructs the decision room hour by hour: forecasts in dispute between the British and American services, a tide-and-moon window that would not repeat for weeks, a hundred and fifty thousand men already embarked, and the cost of keeping troops at sea. It also reconstructs what the commander did not know — and that is what makes the lecture.

It is the briefing for the staff ride that follows — without it the exercise does not work.

10h15Break

10h30Historian2.2

Staff ride — the cohort decides before it knows

An institutional format, adapted. Each of the three tables of twelve receives the same dossier that sat on the table on 4 June — and nothing more. They decide: postpone, launch, or launch partially, with a one-page written justification. Only after all three have decided does the historian reveal what happened, and the discussion turns to the reasoning, not the outcome.

Produces the experience the Brazilian mentor's lecture will translate to the partners' table.

12h00Curated lunch

13h45Experience2.3

Briefing room, D-Day theater and the original collection

A curator-led walk through the landing galleries, after the cohort has already decided. The order is deliberate: someone who has already decided looks at the collection differently.

Lowers the temperature before the afternoon's technical lecture.

16h00Brazilian mentor2.4

Collegiate decision — boards, quorum, and deciding versus ratifying

The Brazilian mentor brings the mechanism onto the ground of the room: what a board that decides is versus a board that ratifies what the owner already settled; quorum, casting vote and deadlock clauses; and why most Brazilian partnership agreements treat deadlock as a remote hypothesis — which is exactly where partnerships die.

Sets up the panel — the evening table has both sides in the room.

17h30Panel2.5

Panel 2 — Deciding without the information you wanted, and signing for it

Invited American guest, Brazilian mentor, Pedro hosting. The axis is the note of responsibility: why owning a decision in writing before knowing the outcome changes the quality of the decision — and what the equivalent would be inside a family-owned company.

Leaves the question that opens day three: what if you decide well and the structure cannot follow?

19h30Dinner in groups of six, booked by the programme

The table

Which decision have you postponed this year waiting for a number that is never going to arrive?

WednesdayIII of six

The operation that sailed without its supply.

The fact

August 1942, the first major American amphibious operation of the war. On 9 August the transports left the area and the Marines were ashore with a few days of supply. The official name was Watchtower. The Marines themselves called it Operation Shoestring.

The moment

No one cancelled. They stayed.

What it teaches

Scaling before governance exists: what survives improvisation, what breaks quietly, and how the rule gets written before the crisis.

Open the day hour by hour

09h00Historian3.1

Green Hell — operating without the logistics the plan assumed

August 1942: the first major American amphibious operation of the war sails with poor information about the ground and, days later, the transports leave the area — the Marines are ashore with a fraction of the planned supply. The official name was Watchtower; the troops called it Operation Shoestring. The historian treats this not as a planning failure but as the normal state of any real operation.

Gives the invited guest the case for speaking about growth without structure.

10h15Break

10h30Pedro3.2

Scaling before governance exists — partners, veto and successor

The morning's operation sailed without the supply the plan assumed. A fast-growing company does the same: it doubles in size with a shareholders' agreement never written, a veto power no one defined, a board that ratifies instead of deciding, and an heir with no role. Pedro covers what can be deferred, what breaks quietly, and the signal that the rope has run out — with the instruments that exist to repair each one.

Closes the day early, deliberately: the free afternoon is part of the design.

12h00Curated lunch

13h45Experience3.3

The Pacific gallery and the interactive crew experience

A walk through the Pacific campaign gallery and an interactive experience in which each table takes crew roles under time pressure. It is the only playful block of the week, and it exists to prove one point: under pressure a team does what it trained, not what it agreed.

Ends the day at four. The thread resumes on Thursday.

16h00End of day — afternoon and evening free, by design

16h30Experience3.4

Optional — Higgins from the air

Sold separately, with its own registration. A thirty-minute panoramic flight over the Mississippi and the industrial ground where the yards stood, preceded by a historical briefing. Civil operation out of Lakefront Airport. It is not part of the programme or of its price.

Picks up 1.4

Whoever saw the boat on Monday wants to see where it came from.

The table

Where is your company operating on four days of supply right now?

ThursdayIV of six

The radio falls. The unit decides alone.

The fact

December 1944, the worst winter in decades. Around thirty divisions come out of the forest at the weakest point of the line. Communications cut, command dispersed.

The moment

Isolated units kept executing the mission without receiving new orders. Not because they were heroic: because they knew what the mission was.

What it teaches

Commander's intent. What your company does when you are not in the room — and why it does it.

Open the day hour by hour

09h00Historian4.1

The Ardennes — the broken line and the units that kept going

16 December 1944: around thirty German divisions strike the weakest point of the Allied line, in the worst winter in decades. Communications cut, command dispersed, units surrounded with no contact upward. The historian focuses on the phenomenon that matters: isolated units kept executing the mission without new orders — because they knew what the mission was.

It is the briefing for the Bastogne exercise.

10h15Break

10h30Historian4.2

Team exercise — Bastogne, three surrounded tables

Each table of twelve receives the situation of a surrounded unit, with partial information, no contact with command and a deadline. They must decide and act without consulting anyone. The point is not to be right: it is to observe what the table does when there is no one to ask — and that is what gets discussed afterwards.

Picks up 2.2

The Bastogne exercise mirrors Tuesday's staff ride — same mechanic, now with no commander to consult.

Generates the material the Brazilian mentor uses in the afternoon.

12h00Curated lunch

13h45Experience4.3

Collection session — original documents out of the case

Rotating groups, with a curator, in front of original material: orders, letters, field diaries. No display case. It is the heaviest block of the week and the hardest to negotiate with the institution — and it is what the participant recounts when they get home.

Prepares the ground, emotionally, for the family-business lecture.

16h00Brazilian mentor4.4

Commander's intent in the family-owned company

The Brazilian mentor turns the concept into a tool: what must be written down for operations to continue when the owner travels, falls ill or simply stops answering; the difference between delegating a task and delegating a criterion; and why in a family firm the problem is almost never the team's competence — it is that no one knows what the mission is.

Sets up panel 3.

17h30Panel4.5

Panel 3 — What your company does when you are not in the room

Historian, invited American guest, Pedro hosting. Thirty minutes of open questions, and it is the panel where the questions turn personal — anyone who has come this far has already recognised their own company in the previous lecture.

Hands the directed dinner a conversation already open.

19h30Directed dinner with the invited Americans — one per table

The table

If you disappeared for thirty days without warning, what would your company do on its own — and what would stop in the first week?

FridayV of six

An arithmetic done in people.

The fact

Iwo Jima and Okinawa. The casualty calculation was made beforehand, and it carried the decision that followed.

The moment

It was made by people who would have to face the families afterwards.

What it teaches

Succession is a transfer of command long before it is a legal problem — and postponing it has a price too, one that never appears on a spreadsheet. And that what a company leaves behind is political and social before it is patrimonial: employment, institution, city.

Open the day hour by hour

09h00Historian5.1

The casualty arithmetic and the decision it carried

Iwo Jima and Okinawa as the basis of projection for what was to come: an arithmetic done in people, before the fact, by those who would have to face the families afterwards. The historian does not moralize the decision — he exposes the method, the assumptions and the margin of error, and leaves the room with the discomfort the lecture needs to produce.

Opens space for the lecture on command under loss.

10h15Break

10h30Guest5.2

Command under loss

The invited American guest on what changes in a commander after the decision that cost dearly — and how one keeps commanding afterwards. It is the quietest lecture of the week.

Prepares the block on the post-war inheritance.

12h00Curated lunch

13h45Experience5.3

What victory built — business and democracy after 1945

A sequence crossing the end of the war, the Holocaust and the order built afterwards. The block starts from an uncomfortable fact: in the 1930s political fracture ran through the business world before it ran through armies, and every company chose a side — including the ones that believed they were not choosing. This is where the programme asks the question that holds the whole week together: what a private company owes the community that sustains it, what its role is in the democracy that protects it, and what it leaves when it goes. Higgins changed the production line of New Orleans before he changed the war — an owner's decision with political and social consequence, taken for economic reasons. The block turns a study of decision into a study of inheritance, and bridges to the succession lecture.

It carries the civic question into the succession lecture — and is what keeps it from sounding technical.

16h00Brazilian mentor5.4

Succession is a transfer of command before it is a legal problem

The Brazilian mentor dismantles the wrong sequence: first the holding company is built, then it emerges that no one knows how to command. It covers what must be transferred before the assets — criteria, relationships, recognised authority — and the price of postponing, which never appears on a spreadsheet because it is paid in good people leaving and in decisions no one takes.

Picks up 4.4

Picks up Thursday's commander's intent and takes it to the extreme case: the permanent handover.

Sets up panel 4 and prepares the closing dinner.

17h30Panel5.5

Panel 4 — The transition no one wants to lead

Brazilian mentor, invited American guest, Pedro hosting. The emotionally densest panel of the week, and the only one where open questions usually run past the allotted thirty minutes.

Hands the closing dinner a room that already knows itself.

19h30Closing dinner in a historic pavilion on campus

The table

If the transfer happened tomorrow, without warning, who takes over — and who has already been told?

SaturdayVI of six

No presentations. Only questions.

The fact

Thirty-four hours of formal programme across six days. Not one student presentation.

The moment

The entire faculty of the week sits together for ninety minutes of unrestricted questions. It is the only moment a participant speaks in front of the room — and they speak because they want to.

What it teaches

What to do on Monday — and what your company means beyond it.

Open the day hour by hour

09h00Pedro6.1

The six campaigns and your Monday

Pedro picks up the whole thread and returns it as an applicable sequence: what you produce, how you decide about it, what happens when structure is missing, what continues without you, and what transfers when you leave. Each campaign becomes a question about the listener's company — and the week's six questions are laid out together, in order.

Picks up 1.1

Closes the question left open in the opening lecture: what in your company depends exclusively on you.

Opens the open table with the room already organised.

10h15Break

10h30Panel6.2

Open table with the full faculty

Historians, Brazilian mentors and invited Americans seated together for ninety minutes of unrestricted questions, with Pedro only running the microphone. It is the only moment of the week when a participant speaks in front of the whole room — and they speak because they want to. Nothing is presented, nothing is graded.

Closes the content. What follows is ceremony.

12h15Closing lunch

13h30Ceremony — certificate, official cohort photograph, entry to the community

14h15Close. Flights from late afternoon

The table

Of the six questions of the week, which is the one you can no longer leave unanswered?

Crise não é exceção. É a condição em que você tomou toda decisão que importou.Crisis is not the exception. It is the condition in which every decision that mattered was made.

Cinco coisas que não vão acontecer.

Five things that will not happen.

Seis dias. Seis campanhas.

Six days. Six campaigns.

A fábrica que virou arma.

Por que um dono de empresa atravessa o oceano para estudar uma guerra

O arsenal civil — a indústria privada dentro do poder do Estado

A galeria da mobilização e o cinema imersivo

O barco Higgins restaurado, com quem o restaurou

Painel 1 — Capacidade produtiva e o ambiente político da empresa

As trinta e seis horas antes do dia 6.

4 de junho, fim de tarde — o que estava sobre a mesa

Staff ride de gabinete — a turma decide antes de saber

Sala de briefing, teatro do Dia D e o acervo original

Decisão colegiada — conselho, quórum, e a diferença entre decidir e homologar

Painel 2 — Decidir sem a informação que você queria, e assinar embaixo

A operação que partiu sem o suprimento.

Green Hell — operar sem a logística que o plano previa

Escalar antes de a governança existir — sócios, veto e sucessor

Galeria do Pacífico e a experiência interativa de tripulação

Opcional — Higgins visto do ar

O rádio cai. A unidade decide sozinha.

Ardenas — a linha rompida e as unidades que continuaram

Exercício de equipe — Bastogne, três mesas cercadas

Sessão de acervo — documentos originais fora da vitrine

Intenção do comandante na empresa familiar

Painel 3 — O que a sua empresa faz quando você não está na sala

Uma conta feita em pessoas.

O cálculo de baixas e a decisão que ele sustentou

Comando sob perda

O que a vitória construiu — a empresa e a democracia depois de 1945

Sucessão é transferência de comando antes de ser problema jurídico

Painel 4 — A transição que ninguém quer conduzir

Nenhuma apresentação. Só perguntas.

As seis campanhas e a sua segunda-feira

Mesa aberta com o corpo docente completo

The factory that became a weapon.

Why a business owner crosses an ocean to study a war

The civilian arsenal — private industry inside state power

The mobilization gallery and the immersive film

The restored Higgins boat, with the man who restored it

Panel 1 — Productive capacity and the company's political environment

The thirty-six hours before the sixth.

4 June, late afternoon — what was on the table

Staff ride — the cohort decides before it knows

Briefing room, D-Day theater and the original collection

Collegiate decision — boards, quorum, and deciding versus ratifying

Panel 2 — Deciding without the information you wanted, and signing for it

The operation that sailed without its supply.

Green Hell — operating without the logistics the plan assumed

Scaling before governance exists — partners, veto and successor

The Pacific gallery and the interactive crew experience

Optional — Higgins from the air

The radio falls. The unit decides alone.

The Ardennes — the broken line and the units that kept going

Team exercise — Bastogne, three surrounded tables

Collection session — original documents out of the case

Commander's intent in the family-owned company

Panel 3 — What your company does when you are not in the room

An arithmetic done in people.

The casualty arithmetic and the decision it carried

Command under loss

What victory built — business and democracy after 1945

Succession is a transfer of command before it is a legal problem

Panel 4 — The transition no one wants to lead

No presentations. Only questions.

The six campaigns and your Monday

Open table with the full faculty

Historiadores ensinam a história.

Historians teach the history.

Historiadores da instituição

Institutional historians

Mentores da instituição parceira

Mentors from the partner institution

Convidados americanos

Invited Americans

Pedro D. Miranda

Pedro D. Miranda

Donos.Não plateia.Owners.Not spectators.

Donos.
Não plateia.Owners.
Not spectators.